1999年，海尔花了3000万美元在美国南卡罗莱纳州买地建厂。随后，就有媒体发表了一篇名为《提醒张瑞敏》的文章，指出中国制造的优势在于市场资源和廉价劳动力，海尔去美国投资不可能成功。
但事实的发展却和文章截然相反。自2009年以来，海尔已连续13年成为全球市占率最高的家电品牌，2020年占比约16.5%。
同时，根据2022年财报显示，海尔全年营收2435.14亿元，其中，海外营收逆势增长10.3%，为1254.24亿元，占比51.5%。海外市场已经名副其实地成为了海尔的半壁江山。
而这一切的起点则源自张瑞敏的力排众议。
1998年，改革开放卓有成效，因此不少企业选择扬帆出海"挣外汇"。但其中有相当一部分企业因却因为无法适应全球激烈的市场竞争，转而又回到国内做代工贴牌。
但海尔不同，作为国内少有的一台代工都不做的制造业企业，在张瑞敏的规划中，海尔出海不仅是为了创收外汇，更是要在海外创牌！
美国建厂，海外创牌，在当时那个年代绝对震撼人心。尽管质疑声从未停止，但海尔仍然坚持这么做，用张瑞敏的的话来说，"先难后易，国门之内无名牌，海尔只有走出国门与高手过招，才能创出真的世界名牌。"
可以这么说，相对于当时的同行，海尔对出海的规划是从顶层就设计好了的。
但好的规划并不能直接让海尔高枕无忧，毕竟市场情况是瞬息万变的。在SocialBook看来，过硬的研发能力和产品质量当然是海尔成功的基础。但是，如何让海外消费者接受并认可中国品牌却是极为关键的。
要知道，家用电器市场的绝大部分份额一直被日韩和欧洲品牌占据着。而中国品牌则一直是第三方的代工角色，从海外消费者的视角来看，不仅默默无闻，更是没有参考价值。
因此，SocialBook不禁好奇，海尔究竟凭什么？
一、洞察本土需求，打造差异产品
正如上文所说的那样，尽管海尔在国内属于知名品牌，但相对于在海外经营多年的日韩和欧美品牌，不论是在品牌知名度还是消费者的认可度上都有较大差距。
因此，如何突破这些知名品牌的垄断局面成为了摆在海尔面前的第一个难关。而海尔敏锐的洞察力和快速迭代的高效研发产品研发模式则成为了解决问题的关键之处。
首先是东南亚市场，海尔通过调研发现，因为市场规模较小，大多数日韩品牌的不仅迭代周期很慢还缺少针对当地需求开发的产品。于是这成为了海尔突破的关键点。
东南亚地区气候炎热，所以空调使用的次数非常频繁，而日韩品牌过高的养护成本让很多消费者感到不满。为此，海尔推出了具备自清洁和自杀菌功能的空调。这种差异化的产品不仅满足了当地消费者的使用痛点，还降低了后期的维护成本。
像这种以用户真实需求为动力进行产品研发和迭代的做法，不仅让海尔逐渐走进了东南亚消费者的视线，更是完成了市场-产品-供应链的整体转型，让海尔具备了远超同行的本土化效率。
具体在泰国市场，自2017年开始的五年时间，海尔在当地的空调产能提高了一倍，达到 200 万台。凭借这样的成绩，海尔成为了东南亚家电这个"夕阳产业"中的一匹增长黑马。
其实，纵观海尔的出海战略，SocialBook发现海尔并不追求以某一款"爆品"行销全球，而是习惯根据不同地区用户的不同需求研发差异化的产品，本质上就是满足全球用户的个性化体验。像在巴基斯坦推出一次可放入12头羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鲜的冰箱；在西班牙推出可以储存大量海鲜的多门冰箱，这些产品都是根据当地的文化特点和用户使用习惯创新推出的。
二、瞄准受众群体，引爆海量参与
家电属于耐消品，相对于快消其经营周期更长，因此更需要积累品牌资产，提升用户对品牌的认知和信任，这样才能实现长效的商业转化。
因此，海尔对于品牌建设十分重视，为了能进一步直达目标客群并降低认知门槛，海尔做了很多尝试。最终，海尔选择了在社媒平台上发力。
一方面，海尔发现在很多地区中老年消费者已经形成了固有的消费认知，而年轻消费者则对新产品和新品牌的接受度很高，获得这部分群体的认可，是海尔进一步获得业务增长的关键；另一方面，以TikTok为首的App事年轻消费者群体最喜爱的社媒平台，这些平台的内容更新节奏更快、平台资源更丰富、操作空间更广阔，非常适合品牌方做营销动作。
海尔在巴基斯坦推出的TikTok活动恰好能有效地证明这一点。
2022年第四季度，海尔在巴基斯坦联合Ariel(碧浪)推出了#haierwashingmachine、#HaierWashingMachine的标签挑战。原文转载：https://fashion.shaoqun.com/a/1439109.html
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