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2024-06-18

跨境电商资讯：跨境电商人效：2个人，干3

对于跨境电商企业而言，在提高人效上，无论如何精简人员，效能数据如何"好看"，只要业绩数据达不成，效能指标就不会提升。

因此，必须将关注点从"效能"转移到"效益"，管理逻辑上"以效益为先"。

如何以效益为先？可以尝试三种方式——从"开灯"到"关灯"，从"小岗"到"大岗"，从"算人"到"算账"。

从"开灯"到"关灯"：

新增1项工作≠新增1个团队

"开灯"是一个管理学的形象比喻，意思是新增一项工作。
在企业高速发展的阶段，开灯是一个常态。随着业务范围和业务量的不断增加，新的组织、岗位、职责和人员不断产生，久而久� ��，企业管理已经习惯且愿意做开灯式的加法。

但是在当前跨境电商行业的人员编制中，更需要有"关灯"思维。因为有事就要"开灯"，就需要人，但照亮一个屋子不一定需要10盏灯，达成一个目标也不一定需要做10件事。只有把不必要做的事识别出来，才能够支撑职责的优化和岗位的精简，进而制定更合理的人员配置标准。

例如某企业为实现数字化转型单独设立了数字化部门，但在当前的经济背景下，企业管理层决策聚焦主业，暂缓数字化转型。因此，基于公司的战略调整，定岗定编工作识别出其职能中的数字化研究、数字战略规划等多项职责可"关灯"，从而人员编制从10人精简至3人。

而对于跨境电商企业模式转型（从铺货转为精品，从精品转为品牌）中常遇到的问题是：要不要转型？怎么转型？人员怎么配置？

实际上，结合不同模式所要求的的编制结构，可以共用相应的团队，补充新增岗位即可。如下图所示，从铺货到精品，从精品到品牌，所需的能力模型有变化，但也不是全盘推倒重来。可见，适量"开灯"，也能"照亮"全盘。

跨境电商不同模式组织配置

举个例子，以空调、冰箱等家用电器的设计、制造和销售为主业的美的集团，在新业务发展初期，采取事业部制管理模式，即将新业务独立出来，构建新的组织架构和新的机制，并进行独立核算。事业部制使得其新业务迅速发展壮大，但缺点也逐步暴露，尽管各事业部内部管理高度统一，但事业部之间大多各自为政，甚至工资待遇也存在巨大差异。
为此，美的进行了组织变革的"789工程"，将散在各个事业部的同种� ��能集聚到总部，设计了一套叫做"789工程"的管理机制——7个平台，8项职能，9大事业部，事业部下面是各个作战单元。总部升级为对一线作战单元赋能的平台。
其中，7个平台指的是物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台和采购平台。由此，将过去散放在事业部的职能形成合力，总部拥有了对整个集团的资源配置和对一线业务单元赋能的能力，看似是一种收权，实则是一种资源的优化配置和向下赋能。后面美的还提出了"10/11/12工程"——10个平台、11个职能体系、12个事业部，进一步向下赋能。

跨境电商企业规模参差不齐，但是在组织架构与管控思路上，可以参考美的集团自上而下的赋能方式，通过职能兼容打通的方式，降低损耗，提升整体战斗力。